Innovar y crear se ha convertido en uno de los rompederos de cabeza habituales de empresas y empleados. Todos quieren dar ese bombazo y tener esa idea original que adentre a su negocio en las listas de empresas más envidiadas del mundo. ¿Y a quién vamos a engañar? Todos queremos trabajar en Apple o Amazon, o crear uno de esos grandes imperios. Pero ¿innovador se nace o se hace?
Gary Hamel, uno de los pensadores de negocios más influyentes según el Wall Street Journal y el gran gurú del management mundial, nos habla en exclusiva sobre su concepto de innovación y los cuatro grandes pasos para conseguir que nuestras ideas huyan de los convencionalismos.
La importancia de la innovación es la piedra angular de todas las ideas de Hamel y defiende la necesidad de fomentar esta habilidad. En sus conferencias, como la que pudimos asistir en WOBI Madrid, habla de las estrategias necesarias para crear equipos más creativos y pasionales, como por ejemplo el hecho de huir de estructuras organizativas piramidales.
Todas las técnicas de las que expone son perfectamente imaginables en grandes corporaciones, pero la realidad es que el tejido empresarial español está formado por un 80% de pymes. ¿Son escalables sus planteamientos a este tamaño de negocios? La respuesta es sí, el experto asegura “que al igual que en las grandes empresas, hay muchas pymes en la que existe la figura de ese líder que ejerce una influencia muy poderosa, pero que no está del todo dispuesto a escuchar y experimentar”.
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Además, Hamel señala que las empresas que no aumentan su tamaño en un largo periodo de tiempo sugieren que no tienen mucha capacidad de incentivar la innovación dentro de su equipo. “Por lo general esto se debe a que hay un líder que cree que ese rol significa tener la última palabra, tomar decisiones y ser el jefe, pero si no alienta las ideas y no fomenta la experimentación acaba convirtiéndose en irrelevante”, añade.
El director del Management Innovation eXchange resta importancia al tamaño de la empresa y pone el foco en las cualidades que debe tener un buen líder. “Da igual que tu negocio lo formen 10, 20, 50 o 1000 personas, debes tener mucho cuidado en no caer en el rol de experto que tiene la última palabra. Como líder, se necesita mucha humildad para decir no sé o ¿por qué no probamos esto? El objetivo debe ser ayudar a la gente a descubrir su potencial y a innovar, y ese desafío es igual para cualquier jefe”, expone.
¿Cómo conseguimos ser innovadores?
Innovador no se nace, se aprende. Y ahí es donde radica gran parte del error que comenten muchos de los directivos. El experto afirma “que habitualmente se tiende a pensar que es un don que viene dado, pero no es así porque hace muchos años que todos vivimos en el mismo mundo y tenemos el mismo acceso a la información. ¿Por qué alguna gente puede ver esas oportunidades y otra no?”.
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“La gente como Steve Jobs no es más lista que el resto, pero tiene una serie de herramientas que deben ser trabajadas”, asevera.
Los 4 hábitos de Gary Hamel para ser innovador
“He hablado con muchos colegas y grandes innovadores sobre este aspecto y después de muchos estudios surgen estos cuatro hábitos”, indica Hamel.
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Desafiar los pensamientos convencionales
“Solo por naturaleza los innovadores tienden a desafiar los pensamientos convencionales. Por ejemplo, si te dicen que la única forma que tienes de ofrecer servicios IT es con una infraestructura interna muy costosa, pero a alguien se le ocurre que se pueden poner en la nube y brindarlos de forma barata y sencilla. Este es un replanteamiento radical”, subraya. Pone el ejemplo de grandes bancos como BBVA o Santander, afirmando que no existe mucha diferencia, desde el punto de vista del cliente, si acudes a uno u otro dado que sus procesos son bastante similares. Y lanza una pregunta ante este hecho ¿existe una ley física para que se parezcan tanto o es simplemente tradición?
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Estar atento a las tendencias emergentes
“El segundo aprendizaje es que los innovadores no tratan de predecir el futuro, pero sí intentan ver aquellas cosas que ya están cambiando”, indica. Hamel describe cómo las personas que desarrollan esta habilidad son muy observadores y están atentos a los cambios en la demografía, en los estilos de vida o en la regulación. “Son individuos que están activamente cazando tendencias emergentes”, explica.
Los innovadores no tratan de predecir el futuro, pero sí intentan ver aquellas cosas que ya están cambiando. Clic para tuitear
Pone el ejemplo de una cadena de yoga en EEUU que hace unos 15 años consiguió adelantarse a las nuevas necesidades de las mujeres. “Las mujeres empezaron a cobrar fuerza en el mercado empresarial y también a preocuparse por el fitness y el yoga fue la clave, una forma de que este estilo de vida encajara en sus hábitos y su tiempo”, expone. “Esta marca logró detectar esa tendencia que vino dada por cómo la mujeres querían cuidarse y el pensamiento poco convencional vio en ello una oportunidad”, añade.
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No pensar en tu negocio como un producto o servicio
“El tercer precepto que aprendimos es que los innovadores piensan en sus negocios no como en productos y servicios, sino como capacidades o conocimientos”, revela. Explica que si piensas que un negocio es lo que vendes, rápidamente te encuentras con un muro dado que hay un mercado grande para en el posiblemente sea difícil crecer. “Cuando comienzas a pensar en algo más profundo puedes optar a un objetivo más grande”, sentencia.
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Lo ejemplifica con el caso de Apple y sus decisiones de negocio. “Fue muy significativo cuando Apple eliminó la palabra ordenador de su nombre. Si piensas en ti mismo como una empresa de ordenadores, eres eso. Pero Apple pensó que no, pensó en que era una compañía digital y que podía hacer cualquier cosa para la que usemos la tecnología digital, entre ellas, satisfacer las necesidades humanas”, expone.
Time Out, es otra clara muestra de cómo funciona el pensamiento poco convencional. Esta empresa, que se dedica a publicar planes y guías de ciudades como Barcelona, Londres o Madrid, se enfrentó al mismo problema que todas las de su sector, la dificultad de ganar dinero con la publicidad. “Ante esta situación pensaron ¿qué es realmente nuestra empresa?¿es una revista? No, es un canal y lo que tenemos es gente en cada ciudad publicado qué pasa, qué se puede hacer. Tenían un equipo joven en Lisboa que dijo bien, nosotros conocemos todos los grandes restaurantes, los bares, aprovechémoslo. Y así fue, alquilaron un gran espacio, un gran almacén y llevaron a todos los mejores restaurantes y bares a un mismo sitio, al que añadieron un espacio de coworking y otro de entretenimiento y así crearon el Time Out Market. Este mercado se ha convertido en la segunda atracción turística. Esta es la historia de un negocio pequeño que decidió no pensar solo en ser publicistas, sino en algo más profundo”, evidencia.
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Convertirse en ingenieros emocionales
Para Hamel, el cuarto punto de cualquier innovador es desarrollar su empatía con los consumidores. “La mayoría de negocios encuentran la forma de molestarte y frustrarte cada día. Esta gente piensa en cómo pueden cambiar este enfado y frustración. Lo más innovador es convertirse en un ingeniero emocional que entiende cada escalón de todo el proceso del cliente intentando averiguar qué frustra al consumidor”, explica. “Debemos formarnos en Design Thinking, en habilidades que permitan detectar cómo el cliente interactúa con los servicios, es importante aprender a leer las señales emocionales que se obtienen cuando habla o mira al consumidor, y emplear toda esta información para encontrar nuevas formas de innovar”, describe.
¿Quiénes están más preocupados por la necesidad de innovar? ¿Directivos o empleados?
Hamel asevera que los empleados porque son los que constantemente están en contacto con los clientes y los competidores. Cuenta su experiencia con una gran compañía IT que por no escuchar a sus trabajadores no pudo adelantarse a un problema que ya estaba sucediendo. “Unos años atrás trabajé con una empresa IT muy grande e hicimos una encuesta sobre inquietudes a sus empleados, estos dijeron que uno de los grandes problemas que ellos veían era la preocupación sobre el uso que los niños hacen de la tecnología. Comunicamos esta conclusión a la directiva, pero ellos dijeron que no querían hablar sobre las consecuencias sociales que producía lo que ellos hacían. El problema obviamente no se desapareció y fue haciéndose más grande hasta que el gobierno empezó a preocuparse por ello. Si ellos hubieran escuchado a su personal 5 años atrás hubiéramos llegado ya a un punto de inflexión en este tema y no nos encontraríamos aun con un número importante de padres que ve más riesgos que ventajas en el uso de la tecnología”, comenta.
“Con la división de Adidas en América del Norte pasó algo parecido, preguntamos a sus empleados por nuevas oportunidades de negocio y los eSports fueron una conclusión que se repitió mucho. Los ejecutivos no eran capaces de vislumbrar esta nueva oportunidad, pero los trabajadores sí”, añade. Por todo esto, Hamel considera que la innovación debe empezar en las primeras líneas.
¿Estamos formándonos en Innovación?
Su respuesta es clara, no. “Creo que hay una formación muy escasa en el colegio y debemos fomentar la enseñanza de Design Thinking en niños de 10 u 11 años. Es fundamental y hay muy pocos institutos o Universidades que lo hagan”, señala.
Hay una formación muy escasa en el colegio y debemos fomentar la enseñanza de Design Thinking. Clic para tuitear
Pero aclara que es un problema de las organizaciones también. “Me encuentro con tantos ejecutivos y CEOs que dicen que tenemos que innovar y cuando les pregunto si están formando a su gente para que piensen como innovadores me dicen que no. Muchos de ellos piensan que la innovación es solo para gente como Steve Jobs, no creen que sea una habilidad que podemos aprender como cualquier otra”, indica. “Si quieres ser innovador o tener una empresa innovadora de verdad debes invertir esfuerzos en aprender a pensar de forma diferente”, sentencia.
